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        问题4：在现实中，集团公司很难治理，也很难管理，它常常要面临分权还是集权、总部与二级公司之间的关系如何理顺的问题。

        完全放权及完全集权都不是好的管理模式。最好的是取中间状态，明确总部与二级公司之间的职责与权限，各自发挥各自的作用，大家都按规则办事才会不混乱，但，这条路却很漫长。

        我现在所在的这家集团公司是完全放权的，二级公司的权利很大。管理模式往往受人为影响，经常摇摆不定，一会说总部要服务二级公司（实际上这个方法是不可行的），一会又说主要是监管（这也很空洞，缺乏保障），总部迫于老板的压力要做事情，只能靠发文向二级公司发号施令，但二级公司似乎又对此不买账，搞得总部与二级公司都烦。

        总部只设立人事行政部（也只能管管总部这十几号人）、财务审计部、经营管理部（这个经营管理部的职能定位是最有意思的）三个职能部门。现在，总部基本上只管年初审定预算，二级公司有充分的经营自主权，总部想向经营管理渗透，但很难。这样，很多事情从程序上无需经过总部、二级公司不愿向总部披露更多的经营管理信息，集团公司制定的关于二级公司的制度规定成为一纸空文、形同虚设，二级公司几乎成为独立王国，总部做为控股股东的代理人角色也就无从发挥作用。

        我觉得，目前大多数集团公司总部定位在战略管控型为好，因为集团公司往往远离一线，股权结构又复杂，有的是个人股有的是法人股，操作管理型力不从心，又增加管理成本，还管不到位。就我目前所在的公司而言，因集团公司与二级公司之间是纯粹的资本关系，我个人认为经营管理部其实可以不设。集团总部应定位在整合、监管、考核、激励功能。在这方面，集团总部与二级公司应换位思考，不能光从自身立场出发考虑问题，虽然集团总部与二级公司之间的利益有必然冲突。

        答：您的问题主要归纳为三个主要问题：

        1. 集团与子公司的集权还是分权的问题，即如何处理和理顺集团和子公司的权限关系？

        2. 总部如何定位？总部和下属公司的关系到底如何界定？

        3. 集团对下属公司的“管控”到什么程度合适？即管控模式如何选择？

        这三个问题是相互影响，相互关联的问题。

        1. 集团与子公司集权还是分权的前提条件是集团拥有子公司的股份多寡，即产权关系的界定是集团还是分权的基础和前提，影响到总部的定位。从一般意义上，很难说集权还是分权好，要在具体的企业内外环境、资源和能力等条件下来看。一个全资的子公司和一个相对控股的子公司，集团公司在管控权限上的可选择空间是不同的：集团公司拥有子公司的股权越多，总部功能定位可选择的权限空间就越大；而集团公司拥有子公司的股权越少，总部功能定位可选择的权限空间就越少。由此可见，集团公司拥有子公司的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的。因此，要处理好集权还是分权，处理好集团和子公司的权限关系，首先需要界定集团和下属公司的产权关系，其次明晰集团总部的定位和管控模式，之后考虑具体的集权或分权程度问题。

        2. 总部如何定位？总部和下属公司的关系到底如何界定？

        总部基本功能定位分析可以从以下四个方面的影响因素展开： 集团公司所拥有子公司的股份（前面已说明）、战略定位、业务相关性、集团组建背景。以下说明后面三个因素：

 战略定位

        战略定位也会对母子公司管控产生影响，作为战略重点的子公司，在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限；而有些非战略重点的子公司，集团公司可能会采取“放水养鱼”的方式，总部实行分权，在有限的资源配置前提下让市场逐步淘汰这些子公司的业务；战略定位的影响还会体现在战略性资源的经营上，总部可以在战略性资源的经营上考虑自己的功能定位，例如战略性业务的孵化、品牌资源的经营控制、技术资源与资质的控制等等。

 业务相关性

        业务相关性是影响总部功能定位的一个重要影响因素，业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的：子公司之间业务相关性越强，子公司之间战略协同性的要求就会越高，总部发挥协调与控制的功能越多，总部需要集成的功能也就越多；而子公司之间业务相关性越弱，子公司之间战略协同性的要求就越低，资源共享的可能性也就越低，总部发挥协调与控制的功能越少，总部需要集成的功能也就相对越少。

 组建背景与发展阶段

        不同组建的背景与发展阶段的母子公司，其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，而管控能力、资源条件、企业文化都会直接影响到集团公司总部的功能定位。例如我国一些国有企业的在产权改革中，存在“拉郎配”的现象，集团公司组建的本身不是按照市场规律而是完全的行政撮合，这种组建的背景导致了部分企业的总部在子公司运营控制能力及资源支持上暂时都不具备有利条件，出现“想管却又没有能力管”的现象，这时候总部功能定位上的暂时分权也是“无奈之举”；属于这种组建背景的企业，在初期的还存在母子公司文化融合的问题，由于总部功能的定位也是一个母子公司管理权限的再分配，而在文化没有得到有效融合的时候，盲目地追求总部管控的理想状态确实是行不通的。 

        还有一个重要的问题：大家必须清楚集团总部存在的理由. 集团总部介于投资人和创造价值的业务单元之间, 为整个集团创造更多的价值. 因此集团总部必须:

 能够帮助各业务单元, 在一些重要的领域, 发挥潜力

 拥有或者能够获取相关的技能和资源, 提供给各业务单元共享

 对各业务单元的业务有深刻的理解

        总部职能可以分为核心职能、附近价值、共享服务等。

 核心职能：满足和实现对政府和利益相关者的责任；

 附加价值：通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的；

 共享服务：集中类似活动提高规模效益和技能, 为多个业务单元服务，如人力资源、信息技术、行销管理、非核心采购、资金结算等。


        3. 集团对下属公司的管控到什么程度合适？即管控模式如何选择？

        选择集团公司管控模式，实际上就是集团公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。从集团管控的发展历史来看，不同企业的集团公司对分子公司的管控模式都各不相同，但是还是可以综合为几种基本的形态的。对于集团管控的基本形态，不同的研究人员有着不同的划分方法，目前得到公认的分别是按照三种类别或四种类别的划分方法，三种类别划分方法就是将集团管控分为财务、战略与操作型三种基本模式；而四种类别划分方法将集团管控分为财务、战略、经营与职能管控四种基本模式。无论是三种类别还是四种类别划分方法实际上在理解上基本是一致的，操作型实际上就是经营、职能管控模式的一个综合。

        母子公司管控的四种类别

类别 控股型 战略型 经营型 职能型
管控力度 弱 强
主要特征 集团审查财务状况，要求投资回报
集团设定总体战略方向，但基本不涉及基本经营
经营核心资源并对子公司的经营进行详细评估 将部分职能如营销、采购、研发功能集成在总部经营

        在管控模式选择的实际操作中，并不是简单地将集团公司的管控划分为何种类别，而是要对集团公司在管控的权限上作出具体地界定，所以在实际操作中往往是几种形态兼有的混合型管控，没有哪种绝对好或绝对不好。另外，您所在的贵集团公司而言，如果是集团公司与子公司之间是纯粹的资本关系，即选择控股型，则经营管理部可以不设。